Cortaron el 25% del menú y crecieron 31%: el caso de Chilli’s

Hoy, Chili’s es la segunda cadena de casual dining más grande de Estados Unidos. Solo Texas Roadhouse la supera. Cerró el año fiscal con ventas que superaron los $4,500 millones, con un crecimiento de mismas tiendas que en algún trimestre tocó +31%, y con un AUV (venta promedio por unidad) que subió de $3.1 millones a $4.5 millones en tres años. El margen operativo del restaurante pasó de 11.9% a 17.6%. Veinte trimestres consecutivos de crecimiento.

Hace 31 años entré por primera vez a una cocina como empleado. Era un Chili’s en Puerto Rico, en sus comienzos en la isla. Ahí fue donde todo comenzó para mí — donde aprendí qué significa operar un restaurante bajo un estándar de cadena, qué significa volumen real, y qué se siente cuando una marca está afilada. 

De ahí en adelante han sido más de tres décadas entrando y saliendo de cocinas, cocinando, creando, observando y auditando restaurantes en Puerto Rico, Florida, cadenas y operaciones de doce mesas. Y si algo aprendí en todos estos años es que el operador independiente promedio cree que su problema es la competencia y la falta de clientes cuando en realidad su problema es la fricción y complejidad dentro de su propia operación.

Leer ahora que Chili’s es la #2 del casual dining en Estados Unidos me toca de otra forma. No es solo un caso de estudio. Es la casa donde aprendí a operar. Lo cuento ahora porque acabo de leer la entrevista que Kevin Hochman, CEO de Brinker International, le dio a Business Insider. Brinker es la compañía dueña de Chili’s. Y Chili’s, hasta hace cuatro años, era el restaurante del que todos en la industria hablábamos en pasado. “Está viejo.” “Ya no es relevante.” “Eso lo va a comprar alguien o lo van a cerrar.”

Eso no es marketing. Eso es disciplina.

Y la disciplina, traducida a algo que cualquier operador independiente puede aplicar, es lo que quiero contar acá.

La frase que resume todo

Hochman tiene una frase que repite en cada earnings call:

“Marketing brings them in. Ops brings them back.”
El marketing los trae. La operación los hace volver.
Suena obvio. No lo es. La mayoría de los restaurantes que evalúo invierten en uno de los dos lados, casi nunca en los dos. Veo operadores que tienen un Instagram impecable y una cocina que tarda 28 minutos en mandar un plato simple. Y veo operadores con una operación afinadísima que nadie conoce porque no han invertido un dólar en hacerse visibles. Las dos cosas, por separado, queman dinero.
Chili’s invirtió en los dos lados al mismo tiempo, en el mismo orden. Primero limpió la casa. Después invitó a la gente.

Lo primero que hicieron fue cortar el 25% del menú

Léelo otra vez: el 25%.

Cuando Hochman llegó en junio de 2022, una de sus primeras decisiones fue eliminar uno de cada cuatro platos del menú. La lógica, en sus propias palabras, fue hacer menos cosas pero hacerlas mucho mejor.

Acá es donde el operador independiente se incomoda. Porque cuando le digo a un cliente que tiene 60 platos en carta — y son muchos los que tienen 60 platos en carta, sobre todo si tienen herencia de varias generaciones — y le sugiero recortar 15, lo primero que escucho es: “Pero, Luis, ese plato lo pide la señora que viene los jueves.”

Sí. Lo pide la señora que viene los jueves. Y por mantener ese plato, tu cocinero está rotando 22 ingredientes que casi nadie pide, tu inventario está inflado, tu food cost está descontrolado, y tu ticket time es 9 minutos más alto de lo que debería ser. Estás pagando para complacer a una persona y perdiendo a las otras 200 que decidieron no volver porque el servicio fue lento.

Cuando Chili’s cortó el menú, hubo clientes molestos. Hochman lo admite. Pero la decisión, dice él, fue aceptar dolor a corto plazo para ganar a largo plazo. Y los números le dieron la razón.

Si tu menú tiene más de 40 platos y nunca lo has auditado por rentabilidad y velocidad de salida, este es el momento.